Pénzügyi

A koronavírus során fellépő globális hiányosságok felfedik az éppen időben történő gyártás hibáit

A modern világ felépítésének történetében a Toyota kiemelkedik az ipari hatékonyság terén tett monumentális fejlődés ötletgazdájaként. A japán autógyártó úttörő szerepet játszott az úgynevezett Just In Time gyártásban, amelyben az alkatrészeket a szükség szerint megfelelő módon szállítják a gyárakba, minimalizálva ezzel a készletezés szükségességét.

Az elmúlt fél évszázadban ez a megközelítés magával ragadta a globális vállalkozást az autókon túl messze lévő iparágakban. A divattól kezdve az élelmiszer-feldolgozáson át a gyógyszerekig a cégek elfogadták a Just In Time-t, hogy fürgeek maradjanak, lehetővé téve számukra, hogy alkalmazkodjanak a változó piaci igényekhez, miközben csökkentik a költségeket.

De az elmúlt év zűrzavaros eseményei megkérdőjelezték a készletek párosításának érdemeit, miközben felélénkítették az aggodalmakat, miszerint egyes iparágak túl messzire mentek, kiszolgáltatottá téve őket a rendbontásoknak. Mivel a járvány akadályozta a gyár működését és káoszt vetett be globális szállítás, a világ számos gazdaságát rontja az áruk széles választékának hiánya – az elektronikától a faanyagig és a ruházatig.

A globális gazdaság rendkívüli felfordulása idején a Just In Time késik.

“Ez olyan, mint az ellátási lánc futtatása” – mondta Willy C. Shih, a Harvard Business School nemzetközi kereskedelmi szakértője. „A legalacsonyabb költség eléréséért folytatott versenyben összpontosítottam a kockázatomat. Mindennek logikus következtetésén vagyunk. ”

A Just in Time-ra való túlzott támaszkodás legszembetűnőbb megnyilvánulása éppen abban az iparágban található, amely feltalálta: Az autógyártókat egy hiány a számítógépes chipekből – többnyire Ázsiában gyártott létfontosságú autóalkatrészek. Ha nincs elég zseton, Indiától az Egyesült Államokon át Brazíliáig tartó autógyárak kénytelenek voltak leállítani a futószalagokat.

De a hiányok szélessége és tartóssága megmutatja, hogy a Just in Time ötlet mennyire uralta a kereskedelmi életet. Ez segít megmagyarázni, hogy a Nike és más ruházati márkák miért küzdenek azért, hogy a kiskereskedelmi egységeket árukkal árusítsák. Ez az egyik oka annak, hogy az építőipari vállalatoknak nehézségei vannak a festékek és tömítőanyagok vásárlásával. Fő hozzájárulás volt az egyéni védőeszközök tragikus hiányához a pandémia elején, amely a fronton dolgozó egészségügyi dolgozókat megfelelő felszerelés nélkül hagyta.

A Just In Time nem kevesebb, mint egy forradalom az üzleti világban. A készletek szűkösségével a nagy kiskereskedők nagyobb területet tudtak felhasználni szélesebb árukínálat megjelenítésére. A Just In Time lehetővé tette a gyártók számára, hogy testre szabják termékeiket. A sovány gyártás pedig jelentősen csökkentette a költségeket, miközben lehetővé tette a vállalatok számára az új termékek gyors elfordulását.

Ezek az erények hozzáadott értéket képviselnek a vállalatok számára, ösztönzik az innovációt és ösztönzik a kereskedelmet, biztosítva, hogy a Just In Time jóval a jelenlegi válság enyhülése után is megőrzi erejét. A megközelítés a részvényeseket is gazdagította azáltal, hogy megtakarításokat generált, amelyeket a vállalatok osztalékként és részvény-visszavásárlás formájában osztottak szét.

Ennek ellenére a hiányosságok kérdéseket vetnek fel azzal kapcsolatban, hogy egyes vállalatok túl agresszíven gyűjtötték-e a megtakarításokat a készlet csökkentésével, és felkészületlenül hagyták őket bármilyen elkerülhetetlen problémára.

“Ezeket a beruházásokat nem hajtják végre” – mondta William Lazonick, a massachusettsi egyetem közgazdásza.

Az Intel, az amerikai chipgyártó 20 milliárd dollár elköltését tervezi új üzemek felállítására Arizonában. De ez kevesebb, mint az a 26 milliárd dollár, amelyet az Intel 2018-ban és 2019-ben részvényvásárlásra költött – ezt a pénzt a vállalat felhasználhatta a kapacitás bővítésére – mondta Lazonick úr.

Egyes szakértők feltételezik, hogy a válság megváltoztatja a vállalatok működését, és ez arra készteti egyeseket, hogy több készletet halmozzanak fel és kapcsolatot teremtsenek extra beszállítókkal a problémák elleni védelemként. Mások azonban kétségesek, feltételezve, hogy – ugyanúgy, mint a múltbeli válságok után – a költségmegtakarításra való törekvés ismét más szempontokat fog ütni.

A világgazdasági hiány a sovány készleteken túlmutató tényezőkből fakad. A Covid-19 elterjedése elhagyta a kikötői dolgozókat és a teherautó-sofőröket, akadályozva az ázsiai gyárakban készült áruk kirakodását és elosztását, valamint hajóval Észak-Amerikába és Európába érkezve.

A világjárvány lelassította a fűrészüzemek működését fűrészáru hiány ami akadályozta a házépítést az Egyesült Államokban.

A Mexikói-öbölben üzemelő petrolkémiai üzemeket leállító téli viharok miatt kulcsfontosságú termékek hiányoztak. Andrew Romano, aki a Philadelphián kívüli vegyipari vállalatnál értékesítést folytat, már megszokta, hogy azt mondja az ügyfeleknek, hogy várniuk kell a megrendelésükre.

– Az erők összefolyása van – mondta. – Csak hullámzik a kínálaton.

A drámai kereslet növekedése miatt az állateledel és a Szőlő-dió gabonafélék egy darabig eltűntek az amerikai üzletek polcairól.

Néhány vállalat különösen ki volt téve az ilyen erőknek, mivel a válság kezdetekor már soványak voltak.

És sok vállalkozás ötvözte a Just In Time elkötelezettségét az alacsony bérű országok, például Kína és India beszállítóinak támaszkodásával, ami a globális hajózás esetleges megzavarását azonnali problémává tette. Ez felerősítette a kárt, amikor valami elromlik – mint amikor egy hatalmas hajó szállt le a Szuezi-csatorna idén lezárta az Európát és Ázsiát összekötő elsődleges csatornát.

“Az emberek elfogadták ezt a fajta szelíd mentalitást, majd az ellátási láncokra alkalmazták azt a feltételezést, hogy olcsó és megbízható szállításuk lesz” – mondta Shih úr, a Harvard Business School kereskedelmi szakértője. – Akkor némi megrázkódtatás éri a rendszert.

A Just In Time maga is alkalmazkodás volt a zűrzavarhoz, mivel Japán mozgósított, hogy kilábaljon a második világháború pusztításaiból.

Japán sűrűn lakott és természeti erőforrások hiányában igyekezett megőrizni a földterületet és korlátozni a hulladék mennyiségét. A Toyota elkerülte a raktározást, miközben koreografálta a gyártást a beszállítókkal annak érdekében, hogy az alkatrészek szükség esetén megérkezzenek.

Az 1980-as évekre világszerte a vállalatok utánozták a Toyota termelési rendszerét. A menedzsment szakértői a Just In Time-t népszerűsítették a profit növelésének módjaként.

“A sikeres lean programokat futtató vállalatok nemcsak pénzt takarítanak meg a raktári műveletekben, hanem nagyobb rugalmasságot élveznek” – jelentette ki egy 2010-es McKinsey bemutatás a gyógyszeripar számára. Akár 50% -os megtakarítást ígért a raktározásban, ha az ügyfelek elfogadják az ellátási láncok „karcsú és átlagos” megközelítését.

Az ilyen követelések elterjedtek. Ennek ellenére az előadás egyik szerzője, Knut Alicke, a McKinsey németországi székhelyű partnere most azt mondja, hogy a vállalati világ meghaladta az óvatosságot.

“Túl messzire mentünk” – mondta Alicke egy interjúban. “A készlet értékelésének módja a válság után megváltozik.”

Sok vállalat úgy viselkedett, mintha a gyártás és a szállítmányozás nélkül lennének szerencsétlenségek – tette hozzá Mr. Alicke, miközben üzleti terveiben nem számolt be a gondokkal.

“Nincs semmiféle megszakítási kockázat kifejezés” – mondta.

Szakértők szerint a mulasztás logikus választ jelent a vezetéstől a játék ösztönzőire. A befektetők jutalmazzák azokat a vállalatokat, amelyek növekednek az eszközök megtérülésében. A raktárakban lévő áruk korlátozása javítja ezt az arányt.

“Amilyen mértékben folyamatosan csökkentheti a készletet, könyvei jól néznek ki” – mondta ManMohan S. Sodhi, az ellátási lánc szakértője a City of London University School-tól.

Az egyik szerint 1981 és 2000 között az amerikai vállalatok évente átlagosan 2 százalékkal csökkentették készleteiket tanulmány. Ezek a megtakarítások hozzájárultak egy másik részvénytulajdonos-gazdagító trend – a részvény-visszavásárlás növekedésének – finanszírozásához.

A világjárvány előtti évtizedben az amerikai vállalatok több mint 6 billió dollárt költöttek saját részvényeik megvásárlására, ami nagyjából megháromszorozza vásárlásaikat. tanulmány a Nemzetközi Fizetések Bankja. Japánban, Nagy-Britanniában, Franciaországban, Kanadában és Kínában a vállalatok négyszeresére növelték a visszavásárlást, bár vásárlásaik töredékét jelentették amerikai társaiknak.

A részvények visszavásárlása csökkenti a forgalomban lévő részvények számát, emelve azok értékét. De azoknak a befektetőknek és vezetőknek az előnyei, akiknek fizetési csomagjai tetemes részvény-allokációt tartalmaznak, mindazok rovására jöttek, amelyeket a társaság egyébként a pénzével megtehetett volna – befektetések a kapacitás bővítésére vagy alkatrészek készletezése.

Ezek a költségek a világjárvány első hulláma alatt szembetűnővé váltak, amikor a nagy gazdaságok, köztük az Egyesült Államok, felfedezték, hogy nincs elegendő kapacitásuk a ventilátorok gyors elkészítéséhez.

“Ha lélegeztetőgépre van szüksége, akkor lélegeztetőgépre van szüksége” – mondta Sodhi úr. – Nem mondhatod: „Nos, a részvényáram magas.”

A járvány kezdetekor az autógyártók csökkentették a chipek megrendelését azzal a reménnyel, hogy az autók iránti kereslet visszaesik. Mire rájöttek, hogy a kereslet élénkül, már késő volt: A számítógépes chipek gyártásának felgyorsítása hónapokat igényel.

“A termelésre gyakorolt ​​hatás még rosszabb lesz, mielőtt javulna” – mondta Jim Farley, a Ford vezérigazgatója, amely már régóta alkalmazza a sovány gyártást, a részvényelemzők április 28-án. A vállalat szerint a hiány valószínűleg júniusig kitermeli a termelés felét.

A hiányt legkevésbé az autógyártó a Toyota. A Just in Time kezdetektől fogva a Toyota a japán bázisa közelében összegyűlt beszállítókra támaszkodott, így a társaság kevésbé volt fogékony a távoli eseményekre.

Conshohockenben (Pa.) Mr. Romano szó szerint várja, hogy bejöjjön a hajója.

A Van Horn, a Metz & Company értékesítési alelnöke, amely vegyszereket vásárol a világ beszállítóitól, és festékeket, tintát és más ipari termékeket gyártó gyáraknak értékesíti azokat.

Normál időkben a vállalat lemarad az ügyfelek megrendelésének talán 1 százalékának kitöltéséről. Nemrég reggel nem tudta teljesíteni megrendelésének tizedét, mert arra várt, hogy megérkezzen a készlet.

A vállalat nem tudott elegendő mennyiségű speciális gyantát biztosítani, amelyet építőanyag-gyártóknak ad el. A gyanta amerikai szállítójának önmagában hiányzott egy olyan eleme, amelyet egy kínai petrolkémiai üzemből vásárol.

Romano úr egyik állandó vásárlója, a festékgyártó, vegyi anyagok megrendelésénél tartotta magát, mert nem tudta megtalálni a késztermék kiszállításához használt fémdobozokat.

– Az egész kaszkád – mondta Mr. Romano. – Ez csak egy rendetlenség.

Nem volt szükség járványra, hogy feltárja a Just In Time és a globális ellátási láncok kombinációjának kockázatát. A szakértők évtizedek óta figyelmeztetnek a következményekre.

1999-ben földrengés rázta meg Tajvant, amely leállította a számítógépes chipek gyártását. A 2011-ben Japánt szétziláló földrengés és szökőár bezárta a gyárakat és akadályozta a hajózást, ami hiányt okozott autóalkatrészekben és számítógépes chipekben. Ugyanebben az évben Thaiföldön az árvizek megtizedelték a számítógépes merevlemezek gyártását.

Minden katasztrófa arra késztette a beszélgetést, hogy a vállalatoknak növelniük kell készleteiket és diverzifikálni beszállítóikat.

Minden alkalommal multinacionális cégek folytatták.

Ugyanazok a tanácsadók, akik a sovány készletek erényeit hirdették, most az ellátási lánc ellenálló képességéről evangelizálnak – ez a pillanat divatos szava.

Lehet, hogy az egyszerűen csak a raktárak bővítése nem biztosítja a megoldást – mondta Richard Lebovitz, a texasi Austinban található ellátási lánc-tanácsadó, a LeanDNA elnöke. A termékvonalakat egyre inkább testre szabják.

“Egyre nehezebb megjósolni, hogy milyen készletet kell vezetnie” – mondta.

Végül az üzleti vállalkozások valószínűleg tovább támogatják a karcsúságot annak az egyszerű oknak az miatt, hogy profitot hoztak.

“Az igazi kérdés az, hogy” Megállítjuk-e az alacsony költségeket, mint az üzleti megítélés egyetlen kritériumát? “- mondta Shih, a Harvard Business School-tól. – Szkeptikus vagyok ebben. A fogyasztók nem fizetnek az ellenálló képességért, ha nincsenek válságban. ”